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二十年前讀它學怎麼當校長，今天讀它學怎麼交出校長：《從A到A+》批判閱讀筆記

——「第五級領導」四個字，我謹記了十四年的校長生涯；如今四個核心幹部同一週異動、二〇二八退休在望，我才真正讀懂：第五級不是一個起點，是一座階梯的頂端——而這一次交接，學校照常運轉，正是我這十四年，一階一階把系統搭起來的證明 --- 摘要《從A到A+》，是柯林斯 2001 年出版的組織管理經典。他帶團隊花五年，從上千家公司裡篩出十一家「由優秀躍升為卓越、並持續十五年跑贏大盤」的公司，與對照組逐一比對，想找出那個「奧祕」。他的答案反直覺地樸素：卓越不靠明星執行長的魅力、不靠戲劇性的大轉型，而靠一組安靜的紀律——謙遜卻堅定的「第五級領導」、「先找對人上車」、直視殘酷現實、聚焦刺蝟原則的三個圓圈，以及像推飛輪一樣，同一方向、一圈一圈累積的耐心。而它的反面，是那個追求救世英雄、不斷戲劇性轉向的「命運環路」。我讀這本書，前後隔了二十年：第一次為了考上校長、學怎麼領導；這一次，是在退休交接的當口，學怎麼把領導交出去。而這一次，我還多帶了一把批判的刀——因為一本「從贏家身上找成功祕訣」的書，最該被問的是：那些祕訣，是真的原因，還是我們替贏家編的故事？一、前言與書籍資訊這本書，在我的書架上待了快二十年。我第一次讀它，是準備考校長的時候。那時我要的很直接：一套能讓我把學校辦得更好的領導心法。而書裡「第五級領導」那四個字，一讀就刻進去了——一個最高等級的領導者，個人是謙遜的，意志卻是強悍的；他把功勞讓給別人和運氣，把責任攬回自己身上；而且，他會替接他班的人，鋪好路。這四個字，成了我當了十四年校長，一直放在心上的一個目標。然後，時間走到了今年七月。我的辦公室，四個核心幹部幾乎同一週異動——一位主任考上校長、一位主任退休、人事兼主計退休、一位我親手帶的代理老師考上正式教師。而外面的案子，八月的環教研習、教學環境改善、DOC、太陽能球場、十月的國際交流，一件都不肯等。再兩年，二〇二八，我自己也要退休。就是在這個當口，我把《從A到A+》從架上抽下來，重讀。而這一次，我讀懂了一個二十年前完全沒讀到的層次：「第五級領導」不是一個你可以直接空降的起點，它是一座五級階梯的最高一階。你得從第一級「高度才幹的個人」開始，一階一階往上爬。我初任校長，是在原來的學校、由「主任」轉換成「校長」——昨天的同事成了今天的部屬，我得先靠自己的才幹站穩...

骨架交給 AI，血肉自己來——我用 AI 備兩堂課的一則誠實筆記

一場環境教育人員的認證研習，找我去講兩堂課。一堂談氣候變遷與永續發展目標，一堂談循環經濟與綠色消費。兩堂都是兩小時。聽眾是一群已經坐了兩天的老師、主任與校長——他們不缺資訊，缺的是一個把資訊變成行動的理由。我想把整個備課的過程誠實地記下來。不是記它多順利，而是記我在 AI 幫我做這兩堂課的時候，學會了什麼，又付出了什麼。一張投影片，該不該交給 AI？備課的第一個真問題，不是「要講什麼」，而是「哪些交給 AI，哪些非我自己來不可」。我後來替自己立了一句判準：拿掉這一張的真實性，它的力量還在嗎？在，就交給 AI；不在，就自己來。有官方資料撐腰的骨架——聯合國目標怎麼演變、臺灣接了幾項、國家的淨零政策長什麼樣子、跨學層的典範有哪些——這一種，交給 AI 效率極高。它們的力量來自資料的正確，不來自我這個人。可是另一種料不一樣。封面、講者是誰、我在自己服務的學校親手做過的那些事、最後那句要老師起身去做的召喚——這一種，是簡報的血肉。拿掉我的聲音，它就塌了。這一種，只能用真實的照片、我自己的話，一張一張慢慢做。一堂有溫度、也讓人願意信的課，就是這樣切出來的：骨架給 AI，血肉留給自己。真正的槓桿，不是提示詞，是勾選了哪幾份來源用 AI 產骨架，我摸到一個容易被忽略的地方：決定產出品質的，不是提示詞寫得多漂亮，而是生成之前，你勾了哪幾份來源進去。一次要它畫完整堂課，它會給你一鍋糊；分段生成、每一段只餵它該讀的那幾份文件，它才給得出能用的東西。來源勾選，才是這件事真正的槓桿。提示詞只是方向盤，來源才是油。還有一件事得先講在前面：AI 守不住臺灣的用語，也會替你補上根本不存在的細節。它把結構的時間省給了我，卻把逐字校對與事實查核的時間，原封不動地推了回來。備課裡有一段，我一度把某項目標的名稱寫成了一個聽起來很順、卻不是官方版本的講法，查證之後才換掉。掛錯了名牌，就得換掉——這句話我常對學員說，這次是用在自己身上。所以我學到的是：AI 省得掉結構的時間，省不掉問責的時間。後面這段，永遠是我的。我最看重的那一著，是「誠實的煞車」這兩堂課裡，我自己最看重的，不是哪一張做得漂亮，而是我刻意放進去的幾個難堪的真相。分享自己學校的實踐時，我沒有只報喜。我把碳盤查裡電力占了六成多的難看數字放進去，也把當年...

學會放手，留下系統——一個校長在交接期的永續治理實驗

摘要四個核心幹部同一學期離開，外面的案子卻一件都不肯等。這一篇永續實踐筆記，誠實記錄一位預計兩年後退休的校長，如何從「最強解題者」轉為「系統建立者」——三步交棒法，與一個還沒有結局的實驗。原來永續最難的一維，不是減碳，而是治理。一、前言：三段對話，同一道題「我希望不是成為英雄，而是成為系統留下來的人。」 —— 我，寫給自己的一句話七月的同一週，我和 AI 有過三段看似無關的對話。一段談我正在做的卡片盒筆記，一段談股市回檔時該加碼哪一檔 ETF，一段談學校下週的人事交接。事後回頭看，它們其實是同一道題的三張臉：一個人，如何讓自己所在的系統，在自己退場之後還能好好運作。這是我第一次用「永續實踐筆記」的方式，把一段真實發生、還沒有結局的經驗寫下來。永續，我們常談節能、減碳、淨零校園；但永續最難、也最少人誠實面對的一維，其實是治理——一個系統能不能在時間裡持續下去，而不繫於某一個人。二、現場：四個關鍵位置同時換人先說現場。再兩年，我就要階段性退休。而就在這個七月底，一所學校裡四個關鍵位置幾乎同時要換人：一位主任考上校長、一位主任退休、人事兼主計退休，還有一位我親手帶起來、如今考上正式教師而即將離開的代理老師。下週正式交接，新人尚未到位。偏偏外面的世界不肯等。八月的校長環境教育研習、教學環境改善、數位機會中心的申請、太陽能光電球場、十月的國際交流——每一件都有它自己的時程表，教育局要進度，教育部要進度，廠商要進度，合作的教授也要進度。沒有人會想到「這所學校剛好四個幹部一起走」，大家照樣往前。這很正常，卻讓人焦慮。我一度以為，焦慮的來源是「事情太多」。後來才看清楚，真正卡住我的是另一句話：「人還沒到位，我就不能開始。」三、帳單到期：英雄模式的代價這句話，其實是一張很多年前就開始累積、如今才到期的帳單。過去許多年，我的工作模式比較像「校長等於最強解題者」。永續校園、國家永續發展獎、生態學校、校園改造、全國賽事、環境教育——有問題，我來。這樣做的成果很漂亮，卻在不知不覺間，打造了一個高度依賴單一節點的組織。一旦那個節點要離開，系統就顯得撐不住。問題不在能力不足，恰恰在於太能幹。一個什麼都扛得起來的領導者，會讓系統學會依賴他；每一次「我來」，都在替未來的交接埋下一顆地雷。個人的卓越，...

惡，未必來自惡魔，可能只來自一個不肯思考的平凡人：《平凡的邪惡》批判閱讀筆記

——我讀這本書，不是為了看懂一個納粹，是為了看懂我自己：那個收過台語罰款的班長、那個舉起過教鞭的老師、那個到今天寫這幾行字都還在顧忌的校長。鄂蘭給我的不是答案，是一把尺——要怎麼誠實地寫一個我也曾身在其中的體制，卻既不把別人寫成怪物，也不把自己輕輕放過 --- 摘要《平凡的邪惡》，是鄂蘭 1961 年以《紐約客》記者身分，旁聽以色列審判納粹官員艾希曼後寫成的報導，1963 年出版。它的副標「惡的平庸」（the banality of evil），成了二十世紀最有名、也最被誤解的一個詞。鄂蘭的震撼判斷是：這個安排了整個屠殺運輸系統的人，不是一個瘋狂的反猶惡魔，而是一個平庸、守法、只想把工作做好、把上級交辦的事辦妥的普通官僚。他真正的缺陷，不是深不見底的邪惡，而是無法思考 ——尤其無法從別人的立場去想；他滿口套語，說不出一句真正屬於自己的話。鄂蘭因此主張：讓最大的惡成為可能的，往往不是惡魔般的動機，而是尋常人的不思考、服從與盡責。而我讀它，帶著一個很私人、也很沉重的目的：我需要一把尺，去書寫我自己也曾身在其中的那個體制——而這把尺，最難的地方，是它同時不准我把別人寫成怪物，也不准我替自己脫身。 --- 一、前言與書籍資訊這本書，是被我最近寫的一張卡，逼出來的。我在寫卡27，暫名「那個一直住在我心裡的警總」。警總——臺灣警備總司令部——一九九二年才裁撤；我一九九〇年站上講台，等於我剛開始教書那兩年，那個機關還在。而更麻煩的是，塔裡的人早就走了，我卻發現，自己還在替那座空塔站崗。到今天，一個還有兩年退休的校長，寫這幾行關於自我審查的字，手指都還是遲疑的。寫著寫著，我撞到一個我沒有工具去處理的問題。我想寫那把教鞭——我自己做的、打過三個孩子的教鞭；我想寫那個從台北轉學回來、被指派去收同學「說台語罰款」的班長；我甚至想寫我的師專同代人，那些和我一樣，在國民黨教育體制裡，不知不覺成了「另一種壓迫者而不自知」的老師。我一度想用「共謀」兩個字說他們。可是我立刻卡住了。因為我知道，這種書寫有兩個懸崖：往一邊掉，是把他們（和當年的我）寫成怪物、寫成壞人，那太假，也太便宜；往另一邊掉，是寫得太理解、太體諒，體諒到最後變成一句「時代的錯，不是我的錯」——那又太滑，是我自己在卡11 就警告過自己的「優雅的脫身」。我需要一個走過這條鋼索的...

沒有人知道得夠多：《致命的自負》批判閱讀筆記

沒有人知道得夠多：《致命的自負》批判閱讀筆記 ——一個閱讀社會主義、卻又熱愛規劃的 INTJ，先在海恩和索爾的書裡，遇見了海耶克的影子；這一次，我終於去讀了本尊。而它最深的一刀，砍的不是社會主義，是那個曾經看不起阿公阿媽農業智慧的、年輕的我 --- 摘要《致命的自負：社會主義的謬誤》，是海耶克 1988 年、九十歲前後出版的最後一本書。它想證明一件比「市場比計畫有效率」更激進的事：社會主義不只是道德上可爭議，而是建立在一個事實性的錯誤上。這個錯誤，海耶克叫它「致命的自負」——以為既然文明是人造的，人就能憑理性，有意識地重新設計整個社會秩序。海耶克說：不。道德、市場、語言、法律、家庭，都不是任何人設計出來的，而是透過漫長的文化演化，「長」出來的——它們是「人類行動的結果，而非人類設計的結果」。這些演化出的規則，承載著遠超過任何個人理性所能掌握的、分散的、隱性的知識；而人的理性，本身就是這場演化的產物，不是它的設計者。因此，理性無法站在傳統之外、俯瞰並重造整個社會。對一個在海恩那裡讀過「知識問題」、在索爾那裡讀過「具體知識」的我而言，這一次讀本尊，比二手更謙卑、也更刺痛——因為海耶克這記重拳，不只打向計畫經濟，它同時打向我這個熱愛規劃的 INTJ，還打向那個曾經以為讀了書、農業知識就再也用不著的少年。 --- 一、前言與書籍資訊我是先在別人的書裡，一次又一次地，撞見海耶克的。讀海恩《經濟學，最強思考工具》時，我撞見他的「知識問題」——經濟體系裡的知識，分散在千百萬人手中，沒有任何一個大腦能把它集中起來。那句「沒有規劃者能知道得夠多」，狠狠打了我這個 INTJ 的傲慢，背脊一涼。讀索爾《知識分子與社會》時，我又撞見他的影子——那個「時間與地點的知識」、那個「受約束的願景」，都是海耶克的。兩本書讀完，有個聲音跟我說：你一直在二手的地方遇見海耶克，你欠他一次正面的相見。去讀《致命的自負》吧，那是本尊，那是他把一生的核心，收束成的最後一本書。於是我讀了。而我必須誠實地說，本尊，比二手更難對付。海恩的海耶克，還算客氣——他說的是認識論的謙卑：中央計畫會失敗，因為沒有人知道得夠多。這一刀，我接得住，我甚至樂意收下。但《致命的自負》裡的海耶克，走得更遠。他說，不只市場，連我們的道德、我們的傳統、我們認為理所當然的對錯...

英雄走直線，我走的是螺旋：《千面英雄》批判閱讀筆記

——從一個被母親耳提面命「好好讀書、去坐辦公桌、別種田」的農家子弟，到一個退休後選擇走回那塊田的人；坎伯遞給我一張畫著一千張臉的地圖，而我這輩子最不肯讓它做的一件事，就是替我決定——哪一張臉，才是我的 --- 摘要《千面英雄》，是坎伯 1949 年寫下的比較神話學經典。他窮盡半生比對世界各地的神話，得出一個大膽到近乎狂妄的結論：從釋迦到摩西，從奧德修斯到印第安的獵人，人類講了幾千年的英雄故事，其實只是同一個故事，換了一千張臉在重講。他把這副骨架叫「單一神話」——啟程、啟蒙、回歸；英雄離開日常世界，穿過試煉而覺悟，再帶著能造福同胞的恩賜，回返人間。這副骨架後來成了好萊塢編劇的王道，也成了盧卡斯寫《星際大戰》的暗器。我把這本書帶回家，是在替 i-29 三部曲做敘說探究的構思——我卡在一個很實際的問題上：一個人散落的生命，要怎麼鋪成一條讀者跟得下去的故事線？坎伯給了我答案，也給了我一記必須正面接住的質疑。因為他的英雄走的是一條直線，回到原點、當上主人；而我替自己立的框架，是「返鄉的螺旋」——回去的，不是原點，是高了一圈的同一個位置。這篇筆記想做的，不只是讀懂這副好用的骨架，而是要問：當我用它來寫自己的生命時，我到底是在借它的鷹架，還是在偷偷把我的螺旋，壓平成一個圓？ --- 一、前言與書籍資訊那陣子，我對著《生命，是最長的學期》的第一頁，坐了很久。我想寫我自己的一生。可是真要下筆才發現，一個人的生命，事件是散的、記憶是跳的——這裡一塊童年、那裡一段返鄉、中間橫著一場差點要了我命的病。它們各自都真，卻串不成一條線。我有滿手的材料，卻沒有一副能把它們掛上去的骨架。那種感覺，像站在一地散落的照片前，知道每一張都是我，卻不知道該從哪一張，開始講起。就是在那個時候，有人跟我提了坎伯。我把《千面英雄》帶回家，讀了才明白它為什麼是經典。它給的不是一堆神話知識，而是一副可以反覆套用的敘事骨架——啟程、啟蒙、回歸，十七個階段，一個接一個。它不只能鋪三部曲，也能用在簡報的起承轉合、影片腳本的分鏡節奏上。那一刻我確實鬆了一口氣：原來散落的人生，是可以被講成一個故事的。但也就是在鬆一口氣的下一秒，我心裡有另一個聲音，悄悄地警戒了起來。因為這副骨架太好用了。好用到我開始懷疑：當一個模子好用到什麼都裝得下，它到底是在幫我把人生看清楚，還是...

從一塊尿布，到一座豬舍裡的博物館——賈伯斯三書主題閱讀筆記

從一塊尿布，到一座豬舍裡的博物館——賈伯斯三書主題閱讀筆記 ——從一九九八年那個看著我修電腦的、還包著尿布的孩子，到他如今要在我家舊豬舍裡，蓋一座台灣運算史博物館；三本互相打架的賈伯斯傳記，最後合起來告訴我的，是一件關於父親、關於傳承、也關於「我們到底在守護什麼」的事 --- 摘要這是一次主題閱讀，三本書，一個人，三種說法。艾薩克森的《賈伯斯傳》是官方授權、鉅細靡遺的權威版本，卻也把賈伯斯，牢牢定格成了一個「天才混蛋」——彷彿他的殘酷，是他偉大的必要代價。史蘭德與特茲利的《成為賈伯斯》，幾乎是為了反駁這個定格而寫的；它的副標，就是它的主張——一個魯莽的暴發戶，如何「演化」成一個有遠見的領導者。它要說的是：人會成長，那個混蛋，後來變成了一個更好的人。而波格的《蘋果之道》，把鏡頭從個人拉遠，拉成一部五十年的產業史——從一九七六年那間車庫，到今天。三本書，把賈伯斯拆成了三個人。而我讀它們，不是為了拼出一個「真正的賈伯斯」；我是為了回答一個父親的問題：一九九八年，我讓還包著尿布的兒子，看著我修電腦；而今天，他要在我家的舊豬舍裡，蓋一座台灣運算史博物館。那麼，我究竟要把哪一個賈伯斯，交到他手上？而他要在豬舍裡保存的那些「過時」的機器，和我在田裡保存的那些老種子，會不會，其實是同一件事？一、前言與書籍資訊先說一件事，因為它是這篇的起點。我家那座舊豬舍，要改建了。它會變成育苗室。而在它的工作區裡，我的小兒子子庭和媽媽，會有一間「種子教室」；我二弟會開一間貓咪咖啡廳；我妹妹會有一間輕食廚房。還有我的大兒子子軒。他有一個夢想——他要在那裡，蓋一座「台灣運算史博物館」，展出從一九七六年到今天，PC 與 Mac 的活歷史。而豬舍，就是那個起點。我寫下這些的時候，心裡有一種說不出的感覺。因為我想起一九九八年，子軒還包著尿布的時候，我就讓他玩 CAI，讓他在旁邊看我修電腦。後來是那台檯燈造型的 iMac G4，是 iPod，是換過好幾台的 MacBook、iPhone，一路玩到今天整個 Apple 生態系。那是我鋪的一條路，卻長成了一條和我完全不同的軌跡。而站在這條路的兩端，站著同一個名字：史蒂夫·賈伯斯。我得誠實地說，賈伯斯對我，是一個「重要他人」。我生命裡有幾個這樣的人。父親帶我前瞻與理性地思考；國中的...

【大航海時代IV 遊戲指南】交易致富攻略！航路、流行與黃金航路的秘密交易是《大航海時代IV》的核心玩法之一，玩家需要透過買賣商品賺取利潤，並利用這些資金來擴大艦隊、招募夥伴、投資城市、提升海域影響力。掌握交易的精髓，是稱霸七海的必經之路。簡單來說，這是一種通過將被稱為「交易品」的物品從一個有市場份額的城市運送到另一個城市來賺取利潤的生意。每個城市或港口（在《ROTA NOVA》版本中也包括村莊）都有特定的交易品，玩家可以購買這些交易品並在其他城市賣出以賺取利潤，從而增加資金。如果玩家沒有獲得城市的市場份額，就無法使用交易所（無法進行交易品的買賣）。若在同一城市持續購買相同的交易品，市場價格會上漲；而持續賣出相同的交易品，市場價格則會下跌，導致利潤減少。在城市中出售的交易品會被低價收購。（遊戲內也有說明）在遊戲初期，購買小型船進行交易是較佳選擇。當隊伍成員逐漸齊全後，建議準備五艘中型船（例如納奧或弗盧特）進軍外洋。（同樣有說明）將新大陸或非洲的交易品運到地中海或北海可以賺取高額利潤。即使在同一海域內，若在不同文化圈販賣交易品，也能獲得不錯的收益。因此，進行海域內交易時，最好選擇有三個以上文化圈且彼此相鄰的地區（例如東亞）。在遊戲初期：拉斐爾、赫德拉姆、麗璐、蒂雅適合在歐洲、新大陸和非洲的海域間進行交易。李華梅（從東亞開始）和杏太郎（從東南亞開始）在東亞海域內交易已能賺取足夠利潤。伍丁則適合在阿拉伯和東非進行交易（由於初期資金較充裕，遠行也沒問題）。在《Rota Nova》中，使用「約定之詞」與村莊進行交易可以大幅賺取利潤。加上黃金航路的獎勵金，資金問題將不再是困擾。特別是從交通要衝里斯本前往方便的亞速爾群島尤為便利。然而，黃金航路的利用過於方便，可能導致遊戲變得過於簡單。在初期一邊招募夥伴、一邊取得1%的市場份額，並在前往地球另一端的過程中將亞洲商品多次運到歐洲後，接下來的兩年內，每月能穩定獲得約5至10萬的收入。這筆資金可用來幾乎完全支配一個海域並組建地方艦隊，之後也能維持相似的定期收入。因此，除初期外，幾乎無需再進行交易。交易的基本流程與重要性交易系統是遊戲中的關鍵經濟引擎，其基本流程如下：尋找高利潤路線：每座城市的商品價格各異，...

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